国企改革深化提升行动专刊（一）

【编者按】

为深入推进国有企业改革深化提升行动改革任务落实落地，持续深化“学抓促”专项工作，通过挖掘推广经验、树立改革典型样板的方式破解改革难题，进一步激发各企业、区市国企改革积极性，营造浓厚改革氛围，择优选取优秀改革案例以改革专刊形式进行宣传推广，现刊发裕龙发展在三项制度改革方面的典型经验做法，供参阅。

坚持“四个导向”，健全“四项机制”

裕龙发展公司三项制度改革发展新路径

作为全省唯一一家大型石化产业园区运营管理国有企业，山东裕龙石化产业园发展有限公司自 2022 年实体化运行以来，持续深化三项制度改革，仅用时两年多，搭建起了一套贴合实际、机构精简、职责明确、运转高效的组织管理体系，打造了一支作风扎实、执行有力、担当奉献、结构合理的专业化干部职工队伍，高质量完成了项目建设、生产准备和上级交办各项任务，探索总结出了一条新时代国企市场化经营管理新路径。

一、坚持精简机构、严控定员的顶层设计导向，健全完善扁平化、高效化管理机制。公司组建之初，面对同步开工建设的15 个工程项目以及后续生产经营准备工作，在专业跨度大、建设标准高、工程体量大、工期任务紧的情况下，通过内部分析研讨、外出考察学习，确定了中海油、万华化学两家对标企业，充分借鉴其在精简机构、整合职能、集约人员、精细管理等方面经验做法，按照项目建设期、生产运营期两个阶段有针对性搭建管理架构。项目建设期以“前台部室+后台部室+工程项目组”的模式，保证了各配套项目按计划高标准推进；生产运营期按照“公司总部+子公司”的模式，统筹划分公司总部与子公司职责界面，杜绝子公司内部机构和人员配置“大而全、小而全”，避免了组织架构臃肿、管理层级过多、业务职能分散等问题。根据各部室职能定位、各板块经营类型以及所属行业特点和园区实际情况，科学合理、从严从实设置工作岗位，压缩控制人员编制。其中，污水处理厂可研定编 90 人，压缩至 78 人；应急水厂可研定编38 人，压缩至 12 人；危废处置和资源综合利用中心可研定编 160人，压缩至 65 人，整体综合管理岗人员仅占 11%，实现人工成本的效益最大化。同时，紧盯炼化一体化大项目建设进度，合理把控人员到位节奏，按照专业技术人员为主、综合管理人员为辅、技能操作人员分批的原则，开展各层面人员招引工作，真正实现了管理机构最简、岗位设置最优、招引节奏最准、人员配备最精。

二、坚持人岗相适、专业相符的选人用人导向，健全推行市场化、专业化选聘机制。突出“专业的人做专业的事”，以“市场化、专业化”的原则和“从上到下、狠抓骨干，注重专业、提前储备”的工作思路，制定实施了干部职工队伍“三型计划”，即：一专多能、一人多岗的“复合型”管理骨干；专业过硬、素质全面的“工匠型”技术能手；善于学习、积极肯干的“潜力型”储备干部，先后采取市场招聘、校园招聘、退休返聘等方式，从中石化、中石油、中海油等央企和盛虹炼化、恒力炼化、洋井石化等大型石化企业引进了多名管理骨干和技术能手，夯实了公司中层管理和专业技术岗位人才队伍；从北京化工大学、辽宁石油化工大学、东北石油大学等专业高校和山东化工职业学院、烟台职业学院等职业院校招聘了一批应往届大学毕业生，为公司长远发展储备了人才资源。同时，积极营造人员招聘良好风气，坚持“三不用三慎用”原则，严把招聘入口关，即：专业不符的不用、岗位匹配度不高的不用、非专业人员推荐的不用；本地区人员慎用、与公司员工有亲属关系的慎用、直系亲属为本地区领导干部的慎用，坚决杜绝“打招呼”“托关系”等外界干扰影响，为后续人员优化淘汰奠定了良好的基础。公司及子公司不存在本地区领导干部直系亲属员工，本地区人员占比不足30%，特别是 21 名中层干部中仅有 1 名为本地人，真正实现了“五湖四海聚人才、不拘一格用贤才”。

三、坚持全员参与、业绩优先的绩效考核导向，健全实施分类考、重激励的考评机制。根据公司重点工作，将考核维度划分为职能部室、工程项目组、生产业务单元三个层面，分别设置不同的考核指标和权重，工程项目组、生产业务单元考核系数整体上调 10 个百分点，实现考核系数分配向项目建设、生产准备一线倾斜，向专业技术要求高、承担工作任务量大的岗位倾斜。实行组织考核系数×个人考核系数的绩效核算模式，将团队考核系数与个人考核结果紧密挂钩，形成了“只有团队干的好、个人奖金才能高”的考核氛围。根据考核结果，每季度评选一批“S”档团队和员工，绩效工资上浮 20%；年度考核前 10%的员工提高绩效奖金，择优推选一批先进集体、先进个人及优秀标兵，进行大张旗鼓表彰激励。同时，坚持问题导向、目标导向、结果导向的工作理念和有担当、强执行、重业绩，能者上、庸者下、劣者汰的选人用人理念，结合项目建设期和生产运营期需要，根据员工专业特长和工作实绩，在充分考察研判和民主推荐的基础上，先后对 3 名中层副职和 7 名优秀员工提拔使用，6 名具有培养潜质的年轻员工挂职担任部长助理和项目经理助理，3 名优秀员工通过中层干部竞聘上岗的方式脱颖而出。进一步压实各板块负责人考核责任，以所在板块考核成绩直接确定负责人考核结果，形成了“团队业绩差、负责人绩效低”的考核导向，切实提高了负责人考核压力，激发了干事动力，对标先进、勇争一流、比学赶帮超蔚然成风。

四、坚持畅通出口、末位淘汰的人员优化导向，健全树立硬指标、强分配的退出机制。严格执行“试用期考评不合格”和“绩效考核末位淘汰”制度，相关约束条款和规定在公司制度文件和员工个人劳动合同中给予明确，有效规避了仲裁风险，保障了制度有效执行，杜绝了人员“只进不出”、薪酬“只增不降”。健全试用期评价体系，在 6 个月的试用期间分三个阶段开展个人述职，结合日常跟踪了解情况，由企管部会同用人部门对员工进行全面考察评价，任一阶段评价得分低于 70 分或最终综合得分低于 70 分的直接解除劳动关系，适合从事其他岗位工作且基本素质较好的调岗降薪。年度绩效考核后 5%员工确定为 D 档，年度绩效工资扣除 50%，并进入 3 个月待岗考察期，按照应发工资 80%兑现个人工资，能够胜任其他岗位工作的进行调岗降薪，无法胜任的辞退，连续两年考核 D 档的直接辞退。每年确定 15%员工为C 档，进行重点关注，连续两年考核 C 档降低一档薪酬，切实杜绝了个别国企单位员工“干好干坏一个样、干多干少一个样”的问题。因试用期考评不合格已辞退 11 人，因年度考核差淘汰 8 人、考核较差调岗降薪 4 人。同时，进一步延伸管理触角，将合作单位委派人员、劳务派遣人员全部纳入公司管理范畴，将保障人员素质和能力作为建立合作关系的前提，所有人员均由公司派员参与面试，不符合要求的不予使用，并通过试用考评、绩效考核、跟踪了解等方式进行严格管理，多维度掌握表现情况，对业务差、作风差、成效差的及时清退，约谈合作单位负责人。目前，因工作业绩不合格累计清退了 26 人，因违反廉洁从业相关规定清退了 2 人，有效维护了公司对外良好形象。